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济钢成为产销研一体化的成功范例

2018-10-29 12:25:50

济钢成为产销研一体化的成功范例

不久前,山东钢铁集团济钢副总经理、用户应用技术中心主任孙卫华接到了三一重工的:得益于与济钢的合作,三一的工程机械重量减轻5%,油耗明显下降,成本也降低了。

这样的好事情,得益于济钢产销研一体化的改革。

改革之前,生产归生产,销售归销售,研发归研发。那时,生产厂不管销售,销售公司千辛万苦把合同拉过来了,结果出现供货时间延迟、质量不达标等问题,而且出现问题之后生产厂不愿去解决,质检部门也不着急,就销售部门团团转。处理不及时,互相推诿,客户服务一团糟。济钢董事长、党委书记毕志超谈到当时的情况非常无奈,并决心重构产销研系统。

从生产单元变成经营单元

2010年8月10日,济钢机关部分管理机构改革动员会召开,正式拉开了部门和业务大整合的序幕。此后近3年,济钢基于优化配置、流程再造和市场化原则,在体制上进行了大大小小31次改革,涉及几乎所有的机关处室、生产单位和部分子分公司。

其中为典型的是济钢宽厚板厂的变革。

十一五期间,济钢投资180多亿元建设3200立方米高炉、210吨转炉、4300毫米产线。在全国宽厚板产能过剩的背景下,这条产线显得有点生不逢时。但毕志超却对这条产线寄予厚望:济钢高附加值产品就寄托在4米3产线上。

2011年12月22日,济钢将210吨转炉、4300毫米宽厚板轧机整合成为宽厚板厂,并抽调技术中心党总支书记兼副主任张润生担任宽厚板厂厂长,销售公司党总支书记兼副经理徐强担任党委书记,这是产销一体化重要的试点单位。

张润生上任后开展对标活动,与山东钢铁集团莱钢、湘钢、涟钢对标,并和技术中心联合研发,对工艺路线进行改造。以两项端的高强钢产品为例,通过合金比例调整和水冷技术研发,该厂实现吨钢降本300元~500元,将这两类产品直接从亏本品种变为盈利品种。2012年,该厂降成本2.91亿元,开发了70多家直供用户,高强钢成为盈利的拳头产品。

合金成本降下来了,功劳到底算谁的?算炼钢还是轧钢?原来扯不清,现在归到一个厂,协调起来方便多了。张润生说,原先出了质量问题,界定不清。现在很明确,就是我的。

2012年2月份,宽厚板厂的整合效果初步显现,改判率大大降低,成材率升高了。整合效益发挥后,钢铁料消耗从原来的1092公斤下降到2月份的1069公斤,成材率从91.2%升高到3月份的91.26%,20毫米以上厚板盈利水平高于行业200元/吨。

2012年3月1日,济钢又把原销售公司的30多名销售人员放到宽厚板厂,形成产销一体化格局。流程整合后,宽厚板厂从生产单元变成经营单元,由费用中心变成创利中心,由规模效益型转向了品种质量效益型。张润生说。

原来生产须经过3个部门,销售公司拿来订单,生产部排产、排计划,再下达生产厂。现在自己拿订单,能生产什么就拿什么订单,有什么需求就直接对用户。在流程环节上充分授权,实行厂长负责制。主管部门该放的权一定要放下去,但是要加强监管,例如资金的风险、经营的风险等。作为体制改革的主管部门领导,济钢党委常委、组织部部长、人力资源部部长李长青介绍说。

现在我们厂营销是龙头,有30多人,销售体系中有销售业务部,主要管合同签订和排产,营销管理部主要负责风险控制、价格政策。对营销团队,我对他们的要求是做透行业、做透区域、做透客户,每个销售人员必须有2/3的时间在外面跑市场。张润生对销售团队的管理提出了要求。

李长青说:宽厚板厂是营销体制改革的起点、试点单位,产线整合的试点单位,是完全的模拟法人,完全独立对外的生产厂,他们的产品直接由钢厂到用户单位,充分满足用户的个性化需求。

从离不开、惹不起到没有质量异议

2012年2月份,鉴于宽厚板厂的整合效果显着,济钢又将45吨转炉、120吨转炉炼钢区和2500毫米中板、3500毫米中厚板整合成新的中厚板厂,并预备实行产销研一体化改革。

2012年8月8日,济钢正式启动营销体制改革,将原来销售公司的产品销售职能分拆到每个生产厂,销售人员全部下放。中厚板厂、热连轧厂、小型轧钢厂等主体生产厂全部实行产销一体化,由各产线根据自己的装备和产品水平去寻找对应的客户。济钢设立销售管理部,由公司搭建平台,制定政策,统程,集中收款,协调产线之间的平衡,分配客户。

这次改革的目的就是:生产保证销售,技术提升产品,差异形成特色,服务赢得市场。毕志超在营销体制改革动员大会上说。

厂长负责制直接拉近了生产单位、质检单位和用户之间的距离。

过去销售公司拉单子,生产厂发货不及时,交货不到位,质监部门拖沓。客户对我们的评价是:离不开、惹不起。现在,质量异议基本没有了。毕志超很高兴地说,有家工程机械制造企业的董事长跟我说,你给我解决大问题了,以前你们的产品使用时出现问题,找谁谁也不来,一拖两三个月,现在好了,一个,第二天早上人就到了,立马解决问题。

另外一个变化是,过去销售公司订货大都是普遍适用的品种,现在厂长会直接根据客户的特殊要求进行品种和成分调整,在符合国家标准的基础上满足个性化需求,全部是按订单生产,基本没有多余的库存。今年春节以后,全国钢材库存上升到历史位,济钢仍然保持低位。

销售体制改革带来的是生产服务一体化,个性化品种、服务的调整,更加便捷。

市场特别困难的时候,我们要把终端客户牢牢抓在手里,我们和别人的差别,是我们的服务,是客户对我们的依赖程度。宽厚板厂销售经理郭青说。

从有和没有到赚不赚钱

2010年,济钢提出产品+服务的理念,利用区域公司对重点客户做对口服务。

如济钢上海经贸公司对口三一重工做贴心服务,关注三一重工下料工序的每个环节,有问题马上进厂处理。我提出,我们要当三一重工的钢铁采购部,提供一整套品种采用服务方案,让客户使用我们的产品和服务就好像用傻瓜相机一样便捷。我们的人员甚至了解到三一的班组生产计划。毕志超对他们提出了严格要求。

通过这样的服务,双方联合成立了一个工程机械用钢研究所,给三一重工量身设计,减轻工程机械自重,提高钢材强度,使得济钢生产成本和三一重工的采购成本都降低了,真正实现了产品、技术、服务三位一体。

2011年3月份,济钢对产品研发体制进行调整,被誉为新产品孵化器的用户应用技术中心从原技术中心脱胎而出,产品研发直接与客户对接,并且要获得超出一般产品的效益,简单一句话就是科研人员自己研发出来的高端钢材自己卖,实现研销一体化。

新体制使得研发紧贴市场,技术服务客户。2011年,济钢一级研发产品达到21.8万吨,创毛利总额4800多万元,万元钢实现零突破,千元利产品突破1万吨。2012年,济钢研发高端产品70余项,产品结构较2011年平均增益近5000万元。

进入2013年,济钢的研发体制改革进一步深化。济钢规定,用户应用技术中心负责一级产品的研发,其科研经费包括外部技术评审,技术鉴定,所有用的钢水、废次品、降价处理成本、回收废品都要计入成本。在新产品研发之前,技术中心要先就产品的需求、价格、利润前景做调研,并上报公司,由公司评估立项,发放贷款进行研发和销售。

在新产品研发初期、未批量生产之前,公司的贷款不收利息;一旦形成批量销售,公司采取共赢的模式,就是研发的产品在当期产线二级产品平均边际贡献1.4倍以上的收益全部归技术中心,1.4倍以下的归生产厂。经过一段时间,公司收回前期投入后,整个边际贡献全部归生产厂。

采用这种模式,便于更好地调动生产厂和技术中心的积极性,也能更好地让科技人员在产品研发过程中,从一开始就把方案做得更精细、更准确,节约投资本身就缩短了投资的回收期。如果在预定投资回收期内超额完成任务,超额完成的利润,公司将拿出一半奖励技术人员。济钢副总经理孙卫华对此极为支持,这种机制,就是真正考验技术人员的研发水平了。既要懂技术、又要控制成本,产品还要适销对路。

为此,技术中心要努力提高新产品的附加值,并用平均边际利润1.4倍以上部分来偿还贷款。技术中心的任务从技术的有和没有转变为赚不赚钱。他们近在做海洋平台用钢,还有去年研究的核电用钢,以及油气输送管线钢,把科研、生产和需求密切结合起来了。2013年季度,济钢一级研发产品开票结算4.522万吨,平均单位贡献456.68元/吨,在异常严峻的市场环境下,较好地体现了高端产品的创效功能。

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